پژوهشگر:  محمد علی(حسین) مومنی بلخابی

بهار 1388شمسی، 2009میلادی

بسم الله الرحمن الرحیم

تمرکز وعدم تمرکزدرسازمان
(باروی کرد سازمان آموزش افغانستان)

 

چکیده

طریق ارائه گزارش تحقیق به این ترتیب می باشد، در ابتدا یک مقدمه راجع به تحقیق، ذکر شده است. ودر فصل اول راجع به کلیات، بحث شده، مثل تعریف سازمان، و تمرکز تبیین شده از نظر لغوی واصطلاحی، و اهمیت وضرورت وپیشینه تحقیق مورد بررسی قرار گرفته است. و درفصل دوم که آخرین فصل هم است، انواع تمرکز بیان شده که به چهار قسمت تقسیم شده است.  1- تمرکز وعدم تمرکز ازنظر ساختاری، 2- تمرکز وعدم تمرکز ازنظراداری. وخصوصیات سازمان های متمرکز وغیر متمرکز بیان شده که دارای محاسن ومعایبی است.
3- رابطه سازمانی با ساختار ماتریسی، با تمرکز وعدم تمرکز، 4- درآخرهم سازمان آموزش وپروزش افغانستان را مورد بررسی قرار دادیم از نظر متمرکز بودن وغیرمتمرکز بودن. ودرپایان هم نتیجه گزارش تحقیق، آمده است.

کلمات کلیدی: تمرکز وعدم تمرکز، سازمان، ساختار،

 

مقدمه

الحمد للّه رب العالمين والسلام على سيدنا  المصطفى وآله الـطاهرين

با سپاس به خداوند ودورود به ائمه معصومين ^{(سلام الله عليهم)}

باپشرفت روز افزون اطلاعات وامکانات مدیریتی مدیران هم در تلاشند که کار خود را با سود آوری هرچه بیشتر انجا دهند. این مطالب که ارائه شده با عنوان تمرکزوعدم تمرکزدرسازمان پژوهشی صورت گرفته است تا بهترین نوع سازماندهی را بکار گیرند. اگرچه همه سازمانها نمی توانند به شکل غیر متمرکز اداره شوند اما به نظر می رسد از سازمانهای غیر متمرکز در شرکت های تولیدی بیشتر استقبال می شود، بررسی کنیم آیا چنین حرفی درست است،‌ یا اگر صحیح است قابل اجراهم می باشد.
به دلیل اینکه در این نوشتار مقداری هم راجع به سازمان آموزش افغانستان تحلیل شده است، به عنوان تحقیق بارویکرد افغانستان، را اضافه می کنیم، امیدوارم با این کار بسیار کوچک وبا ارزش علمی گرهی ازمشکلات جامعه اسلامی باز نمایم به خصوص مردم افغانستان که بیشتر از همه نیاز به کارهای مدیریت اسلامی دارند.

چند نکته در مورد تحقیق با موضوع مدیریت
 1- از ابداع علم مدیریت فقط یک قرن می گذرد بنابر این مطالب بسیار قدیمی دراین مورد وجود ندارد، در این عمر کوتاه هم این علم مورد تغییر وتحول های بوده است.
2- علم مدیریت از غیر مسلمانان گرفته شده است، وزبان اصلی کتاب های مدیریتی هم انگلیسی می باشد. باید ما در این مورد بسیار تلاش نمائیم تا بتوانیم بطور صحیح مطالب درست آن را درجامعه اسلامی بکار بگیریم.
3- یک دانشجوی مدیریت اسلامی باید قدرت آن را داشته باشد که بتواند این علم غیر اسلامی را محو در معارف ناب الهی و معنویات دین محمدی(ص) نماید. چون دین وآئین اسلام آخرین، بهترین، وکامل ترین دین الهی وتوحیدی است، وبا هیچ کار عاقلانه و مفید برای انسانها در تضاد نیست.                                

«من الله توفیق»

 

فصل اول: کلیات

دراین فصل به مطالب کلی مباحث خود می پردازیم مثل تعاریف وهدف از این نوشتار وبیان جملات وکلمات مشکل بحث.
1. تعریف سازمان: عبارت است از الگویی از روابط (روابطی که به صورت هم زمان در هم تنیده شده اند) که بدان وسیله افراد تحت هدایت مدیران درصدد تأمین هدف های مشترک بر می آیند. این هدف ها عبارت اند از ره آورد فرایندهای تصمیم گیری که تحت عنوان برنامه ریزی ارائه می شود. (جمز ای.اف. استونر آر. ادوارد فری من دانیل آر. گیلبرت، مدیریت ، ص536)

2. ساختار سازمانی چیست؟ ساختار سازمانی مفهومی ساده اما بسیار مهم است. تقسیم وظایف برای افزایش کارایی، روشن شدن مقاصد یا اهداف هماهنگی میان بخشهای به هم وابسته جهت اطمینان از اثربخشی سازمان در این مفهوم است.

درطراحی ساختار سازمانی باید تعادل میان نیاز به تخصص گرایی وهماهنگی مد نظر قرار گیرد وتمرکز یا عدم تمرکز را درسازمان به گونه ای ایجاد کند که یا با راهبرد ونیاز توجه داشت که ساختار تنها وسیله برای سازماندهی اجرای راهبرد نیست، بلکه سیستمهای پاداش، رویه های برنامه ریزی، سیستمهای اطلاعات وبودجه از جمله ابزارهای دیگرند که باید دراین امر به کار گرفته شوند.این ابزارها وعناصر با ساختار سازمانی برای شکل دادن به چکونگی انجام کارها، روابط درونی ومتقابل دارند.

ابزارهای دیگر هم ممکن است دراجرای راهبرد اهمیت داشته باشند، اما از طریق ساختار است که راهبرد سازمان به تعادل کارایی داخلی واثر بخشی کلی در درون محیط توجه می کنند. (جان ای.پیرز، ریچارد دبی. رابینسون، مدیرت راهبردی،ص317)

3. تعریف تمرکز: مقصود از تمرکز توضیع قدرت دردرون سازمان است، توضیع قدرت این است که آیا تصمیم گیری فقط در قسمت بالای هرم سازمان انجام می شود، یا اینکه دسته جمعی تصمیمات گرفته می شود. (ریچارد اچ، هال،ص123-124)

 با این تعریف از تمرکز عدم تمرکز هم بیان می شودکه اکر قدرت (قدرت تصمیم گیری وبرنامه ریزی) در سازمان در دست همه باشد غیرمتمرکز واگر فقط در دست مدیریت بالای باشد این سازمان متمرکزخوانده می شود. این فرق که بعضی از سازمانها متمرکز وبعضی دیگر غیرمتمرکز می باشد بستگی به فرهنگی دارد که سازمان درآن رشد کرده است (ریچارد اچ، هال،ص137)

تمرکز را به این صورت هم تعریف کرده اند تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می توانند تصمیماتی را بگیرند، درسازمانهای متمرکز مدیران ارشد وآنان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند، ودرسازمانهای غیرمتمرکز این تصمیمات درسطوح پائین ترگرفته می شود.(ریچارد ال، دفت، ص187)

4. اهمیت وضرورت تحقیق: به خواتر اینکه در زمینه مدیریت اسلامی تابحال کمتر کار شده است هرمقدار که دراین مورد بحث شود بسیار با ارزش می باشد، به خصوص اگر سازمانهای یک کشور اسلامی را مورد بررسی قرار دهیم که چه خوبی ها وچه بدی های دارد، به چه اندازه متمرکز وبه چه اندازه غیر متمرکز می باشد. ودیگر اینکه برای یک شخص محصل تحقیق وتحلیل ونوشتن امری ضروری می باشد. وباید هر طلبه وداشجویی یاد گرفتن را با نوشتن اثبات کند.

5. پیشینه تحقیق: در این مور مقداری کارشده نه به حد زیاد که مکفی باشد از جمله کتاربهای که درمورد تمرکز وعدم متمرکز در ساختار سازمانها پرداخته است کتاب مدیریت درپهنه فرهنگ ها، نوشته: سوزان سی. شنایدر، وژان لوئی بارسو، ترجمه: محمد اعرابی وداوود ایزدی، چاپ دوم 1382، دفتر پژوهشهای فرهنگی، می باشد.

دراین کتاب بسیار دراین مورد از نظر فرهنگ وساختار دراستراتژی بحث خوبی شده است اما مشکل این است که تحقیق جامعی نکرده است فقط چند شرکت را باهم مقایسه می کند، واز فرهنگ های اسلامی هیچ خبری نیست. کتاب دیگر که دراین مورد بسیا حائز اهمیت است، کتاب مدیریت آموزشی، دکتر علی علاقه بند، چاپ سی وسوم،1386،دانشگاه علامه طباطبایی،
می باشد بسیار خوب درمورد ساختار های متمرکز وغیرمتمرکز بحث کرده است، اما در این مورد مشکل این است که فقط سازمان های آموزشی را مورد مطالعه قرار داده است.

 

فصل اول: انواع ساختار

دراین فصل به اصل مطالب مورد بحث می پردازیم مثل انواع ساختار سازمان وفوائد سازمان های متمرکز ویا مضرات آن وهمین طور سازمان های غیر متمرکز.

1.تمرکز وعدم تمرکز درساختار: سازمانهای که باساختارهای متمرکزمی باشد، مثل سازمان آموزش وپرورش یک کشور درتمام مناطق از یک دستور استفاده می کنند، ودارای این ویژگی ها می باشد. الف) به وسیله یک سازمان مرکزی کنترل می شوند. ب) اختیار ومسئولیت نهایی تصمیم گیری برعهده بالاترین مقام درسلسله مراتب نظام می باشد. ت) بخش های مختلف درسطح کشور جداگانه حق تصمیم گیری ندارند. ج) مقامات آموزشی بخش های مختلف مجبور به اطاعت از تصمیمات مقامات مرکزی هستند. د) تصمیم های که بخش های مختلف می گیرند مشروط به تایید مقامات بالا است ودرصورت لزوم ملغی می شود. اما سازمانهای که از نظر ساختار غیر متمرکز می باشد فقط به طور کلی از قوانی وضع شده درسطح کشور در مورد فعالیتی که انجام می دهد پیروی می کنند، ودیگر خود آنها  مستقلا تصمیم می گیرد، واز قوانین که دیگران وضع می کند اطاعت نمی کنند. (علی علاقه بند، مقدمات مدیریت آموزشی، ص 85-86)

الف) مقایسه ساختار متمرکز وغیرمتمرکز: تمرکز وعدم تمرکز، تابع ساختار است واز این بابت، تمرکز وعدم تمرکز به طور کامل بانوع ساختار مرتبط است. مثلا ساختار بوروکراسی ماشینی، بیشتر مبتنی برتمرکز است وساختار ادهوکراسی، بیشتر باعدم تمرکز تطبیق می کند وبوروکراسی بخشی در واقع نوعی عدم تمرکز جغرافیایی محسوب می شود. (ابوالفضل صادق پور، اصول ومبانی سازمان ومدیریت،ص199) الگوهای ساختاری مطلوب در طراحی سازمان عبارت اند از عدم تمرکز دولتی، ساختار ماتریسی وساختار عملیاتی. به طور کلی این الگوها این سوال را مطرح می سازد که: بهترین طریقه تقسیم کار، وتعیین واحدها ومناسب برای تحقق هدف سازمان کدام است؟ (مدیریت توسعه، دکتر عباس محمدزاده، ص51) پژوهشگران مدیریت مدتهاست که میان ساختار سازمانی رسمی واعلام شده وساختار غیررسمی و واقعی تفاوت قایل شده اند. ساختار غیر رسمی می تواند بقای سازمان را ممکن سازد یا برعکس ادامه حیات آن را مورد تهدید جدی قرار دهد. (راسل ایکاف، برنامه ریزی تعاملی، ص102)

ب) الگوی ارگانیک ومکانیکی درسازمان: درواحدهایی که فرایند وساختار مکانیکی است از تکنولوژی عادی استفاده می کنند، ودرواحدهایی که فرایند وساختار ارگانیکی دارند تکنولوژی پیچیده به کار می برند، در واحدهایی که از فرایند وساختار عادی استفاده می کنند مقررات رسمی ومدیریت متمرکزحاکم است. هنگامی که کار پیچیده است، مدیریت سازمان بیشتر جنبه پویایی پیدا می کند وآزادی عمل بیشتری دارد. (ریچارد ال.دفت، مبانی تئوری وطراحی سازمان،ص152)

 

2. تمرکز وعدم تمرکز اداری: تمرکزوعدم تمرکزاداری در موردسازمانی قابل صدق است که ازنظرساختاری متمرکزباشد.

الف) سازمانهای متمرکز (یعنی سازمانی رسمی، با سلسله مراتب، بدون تفویض اختیار) از نخستین روزهای صنعتی شدن، مدیران نگران تعداد افراد وگروه هایی بودند که بتوان به شیوه ای اثربخش اداره کرد. این پرسش موضوع حیطه نظارت را که آن را قلمرو یا حیطه کنترل مدیریت می نامند مطرح می کند. مقصود از حیطه نظارت تعداد افراد وزیردستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدیریت خاص می دهند. پس از اینکه کارها تقسیم شد، گروه ها به وجود آمد وحیطه نظارت مشخص گردید، مدیران می توانند درباره زنجیرۀ فرماندهی مشخص نمایند. این خط های گزارشگری از ویژگی های عمده هر نمودار سازمانی است. نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلیف ومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختیارات سازمانی  می نامند. در رأس این هرم یا سلسله اختیارات سازمانی یک مدیر ارشد (یامدیرانی) قرارمی گیرد که مسئولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد. معمولا این مدیر را مدیرعامل، رئیس یا مدیر اجرایی می نامند. دیگران، یعنی مدیران رده پایین درسطو پایین تر سازمان قرار می گیرند. (جمز ای.اف.استونرآر.ادوارد فری من. دانیل آر.گیلبرت، مدیریت، ص541) هرمقدار که درسازمان حیطه نظارت محدودشود، یعنی سازمان متمرکز باشد ارتفاع ساخت سازمانی بیشتر می شود، وهرچه حیطه نظارت توسعه یابد، از ارتفاع ساخت سازمانی کم می شود. (علی رضائیان، مبانی سازمان ومدیریت، ص 291)

1. خصوصیات سازمان متمرکز: درسازمانهای متمرکز مدیران عالی از مشاوران خبره می خواهند که به آنها در طراحی استراتژی ها کمک کنند. درچنین سازمانهای مدیران اطلاعات را غالبا از گزارش های صنعتی یا مشاوران به دست می آورند، عموما این اطلاعات کمی وعینی می باشد، وبعد مدیران ارشد به اتکای این اطلاعات وتجزیه وتحلیل آنها، تصمیم می گیرند، وسپس دستور می دهند که آن تصمیم ها اجرا شوند. (سوزان سی.شنایدر وژان لوئی بارسو،مدیریت درپهنه فرهنگ ها،ص 186) نقطه قوت سازمان متمرکز: درچنین سازمانهای برنامه از انسجام خوبی برخوردار است، تصمیم گیری سریع انجام می شود، به زود ترین وقت وباهزینه کم. ونقطه ضعف سازمان متمرکز: درچنین سازمانهای تعهدی درانجام کارنیست، کارکنان انگیزه ای برای انجام کار ندارند.

2. عوامل متمركز كردن سازمان: الف) هزينه وريسك مربوط به تصميم گيرى‏. ب) سليقه واولويت مدير، وميزان اعتمادى كه به زيردستان دارد.ج) فرهنگ سازمانى.‏ د) توانايى مديران سطوح پايين تر. (جيمزاى.اف.استونرآر.ادواردفرى من دانيل آر.گيلبرت،مديريت،ص616)

3. راه حل تمرکز زدایی: الف) خصوصی سازی: اساسی ترین نوع وآخرین مرحله گرایش به عدم تمرکز، خصوصی سازی است. درخصوصی سازی، قدرت مرکزی قسمتی از وظایف خودرا به بخش خصوصی واگذارمی کند. مردم از طریق مکانیزم بازار وبحش خصوصی برمبنای رقابت، وضعیت را به وجود می آورند تا تصمیمات بدون دخالت مستقیم دولت نیز شکل بگیرد. اگرچه دولت نیز از طریق سیاست های مالی وپولی وبرنامه ریزی می تواند نظر خودرا جهت هماهنگی امور اعمال نماید. (ابوالفضل صادق پور،اصول ومبانی سازمان ومدیریت،ص201) ب) تفویض اختیار: این کار (تفویض اختیار) وقتی صورت می گیرد که بالا دست در سازمان به زیر دست خود امکان تصمیم گیری می دهد. بدیهی است که بالادست بخشی از اختیار خود را می تواند واگذار کند، اما نمی تواند کلیه آن را واگذار نماید، زیرا در این صورت شغل خود را به زیر دست واگذار کرده است. (ابوالفضل صادق پور، اصول ومبانی سازمان ومدیریت،ص205)

4. فرایند تفویض اختیار: الف) تعیین نتایج مورد انتظار از شغل. ب) سپردن وظایف به یک شغل. ج) واگذاری اختیار برای انجام این وظایف. د) مسئول دانستن افراد شاغل برای انجام وظایف. (ابوالفضل صادق پور، اصول ومبانی سازمان ومدیریت،ص205)

5. نقاط قوت وضعف تمركز زدايى: مزايا يا نقات قوت تمركز زدايى مشابه مزاياى تفويض اختيارات است، يعنى مدير رده بالا بارها را از شانه خود برمى دارد، فرايند تصميم گيرى بهبود مى یابد، زيرا تصميمات تقريبا در صحنه عمل گرفته مى شوند، آموزش هاى بهترى به افراد داده مى شود، روحيه افراد وابتكارعمل كسانى كه درسطح پايين تر هستند بالاتر مى رود، وانعطاف پذيرى در سازمان بيشتر مى گردد وتصميمات، در محيطى كه به سرعت در حال تغييراست، سريع ترگرفته مى شود اينها مزايايى است‏ كه در ساختار غيرمتمركز وجود دارد. اين شيوه انديشه باعث مى شود تا ماچنين بپنداريم كه تمركز زدايى«خوب» وتمركز «بد» است. ولى اگر وضع به گونه اى باشد كه درسازمان چيزى به نام هماهنگى ورهبرى وجود نداشته باشد، ترديدى نيست كه كل تمركز زدايى نامطلوب خواهد شد. هدف اصلى سازمان (ايجاد هماهنگى موثر بين واحدها وارائه يك مجموعه خوب وكامل) باشكست مواجه خواهد شد، (جيمز اى.اف.استونر آر.ادوارد فرى من دانيل آر.گيلبرت، مديريت ص 612)‏

6. عوامل اثرگذار تمركز زدايى: ارزش تمركز زدايى تاآنجاست كه بتواند سازمان را در راه رسيدن به هدف هايش يارى دهد. درتعيين ميزان‏ تمركز زدايى (براى سازمان) بايد عوامل‏زير را در نظرگرفت: الف) عوامل محيطى‏كه برسازمان اثرمى گذارند، مانند ويژگى هاى بازار، فشارهايى كه شركت هاى رقيب وارد مى آورند ودردسترس بودن مواد اوليه.‏ ب) برزگى ونرخ رشد سازمان.

ج) ساير ويژگى هاى سازمان، مانند كم هزينه بودن يا پرهزينه بودن نوع تصميمى كه گرفته مى شود، سليقه ها واولويت هاى مديريت ارشد يا مدير عالى سازمان، فرهنگ سازمانى وتوانايى مديرانى كه در رده هاى پايين سازمان قرار دارند. د) استراتژى ومحيط سازمانى، نوع بازار، محيط فناورى وشيوه رقابتى كه سازمان در پيش مى گيرد، اثر خواهد گذاشت. اين عوامل، به نوبه خود، برميزان تمركز زدايى كه شركت براى خود مناسب مى داند، اثر خواهد گذاشت. (جيمز اى.اف.استونر آر.ادوارد فرى من دانيل آر.گيلبرت، مديريت ص 614-615)

ب) سازمانهای غیرمتمرکز: درچنین سازمانهای از قسمت های مختلف سازمان نظرات همه خواسته می شود برنامه های خود را به مدیر بدهند، با درنظر داشتن فرصت ها وتهدید ها به مدیر گزارشات خود را اعلام می کنند ومدیر با جمع آوری این اطلاعات برنامه ریزی می کند (که دراین صورت معمولا طراحی خوبی انجام می شود) درچنین مدل سازمانی بحث های داغ وگسترده انجام می شود ودراین بحث ها افراد بسیاری از تمام سطوح سازمانی شرکت می کنند. تصمیم های استراتژیک معمولا براساس رای اکثریت یا توافق نظر همه گرفته می شود. (سوزان سی.شنایدر وژان لوئی بارسو،مدیریت درپهنه فرهنگ ها،ص189)
1. پيش نيازهاي مشارکت: الف) زمان بسنده براي مشارکت دراختيار باشد. ب) بهره‌هاي احتمالي آن از زيانهاي احتمالي آن بيشتر باشد. ج) به دلبستگي هاي کارکنان مربوط باشد. د) کارکنان توانايي بسنده براي کار روي آن موضوع داشته باشند.

ر) توانايي متقابل براي ارتباط فراهم باشد. ل) احساس بيم و خطر براي هيچ يک از طرفها وجود نداشته باشد.

ی) درقلمروآزادي شغلي باشد. (سراج الدين خانزهي)

2. مشارکت کارکنان: مديران مشارکت جو با کارکنان خود شور مي‌کنند، آنان را از دشواريها آگاه مي‌سازند و در گرفتن تصميمها شريک مي‌کنند تا همگي به صورت يک گروه به کار بپردازند. مديران مردماني خودکامه نيستند، و در همان حال نيز مردمي نيستند که لگام کار را رها کنند و مسئوليتهاي مديريت را از ياد ببرند. مديران مشارکت جو مسئوليت نهائي را براي واحدي که به سرپرستي آن گمارده شده‌اند بر دوش دارند، ولي آموخته‌اند که در کارگرداني عمليات با کساني که براستي کار را به انجام مي‌رسانند،مشارکت کنند.پي آمد اين رويه آن است که کارکنان به احساس درگيربودن درهدفهاي گروهي دست مي‌يابند. همانگونه که از اين پيش نشان داده شده، «پي آمد روانشناختي کارکنان» در مديريت پشتيبان، احساس «مشارکت» است که براي کارکنان فراهم مي آيد. بر اين پايه مي‌توان گفت که مشارکت يک درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي است که آنان را بر مي‌انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند ودر مسئوليت کار شريک شوند. (سراج الدين خانزهي )

3. مدیریت مشارکتی: یکی از مهمترین وبا ارزش ترین جنبه های مشارکت این است که علاوه برتشویق کارکنان به حداکثر تلاش وکوشش، نیروی ابتکار، خلاقیت وسازندگی آنها را نیز شکوفا سازد. شوق به انجام کارگروهی ومسئولانه افراد را وادارمی کندکه برای هرمشکلی، بهترین وعملی ترین راحلها راپیداکنند ودرشرایط خاص شخص مدیررا دوست همفکر وهمکارصمیمی گروه به حساب آورند ودرکنار اوفعالانه تلاش وهمکاری کنند. حاصل تحقیقات وتجربیات پژوهشگران دلالت برآن دارد که مشارکت سبب افزایش بازدهی، بالا رفتن کیفیت، کاهش تعارض، کاهش مقاومتهای منفی نظیر، غیبت، تاخیر وکم کاری وافزایش درآمد مجموعه خواهد شد. (دکتر محمدعلی حقیقی،زهرا مومنی مایانی، مدیریت تطبیقی، ص 552)

4. سازمان مشارکتی: خلق مديريت دانش و استفاده بهينه از آن- رهبري فردي هر کارمند بر خودش-هدايت، کنترل و استفاده از روشهاي اجرايي مشخص براي انجام کارها و ايجاد محيط باز براي تعامل پويا- مشارکت و استفاده مؤثر از تمام افراد در تمام سطوح سازمان- حذف فردگرايي در سيستم کاري- استقبال از اختلاف و تعارض در عقايد و ديدگاهها-ايجاد ديدگاه، بينش و استراتژي در ذهن افراد- توجه به علائق، نيازها و انتظارات مخاطبان با توجه به شرايط جسمي، فکري و روحي آنها- ديد سيستمي و کل‌گرايانه به سازمان و همه را با هم ديدن- توجه به بهره‌ وري در کل فعاليتهاي سازمان. توجه به تجربه هاي گذشته و سعي در تجربه کردن موضوعهاي جديد و انتقال آنها در سازمان و توليد دانش جديد و... (دکتر محمدرضا کرامتي، 2006)
5. خصوصیات سازمان غیرمتمرکز: دریک سازمان غیرمتمرکز مسائل به سرعت حل می شوند، برای حل مسئله وتصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظر خواهی می شود، کارکنان واعضای سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند وخود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده (سازمان) به حساب می آورند. (استیفن پی.رابینز ودیوید ای. دی سنزو، مبانی مدیریت،ص301)

نقطه قوت درسازمان غیرمتمرکز، اینکه بخش های سازمان چون برنامه را خود ارائه داده اند آن را جزئی از اهداف خود می دانند وکار را انجام می دهند. ونقط ضعف، هم اینکه از انسجام برخوردار نیست،

6. مقایسه سازمانهای متمرکز وغیرمتمرکز: تمرکز اداری وقتی است که برای اداره امور محلی وعمومی، تمرکز سه گانه زیر وجود داشته باشد: الف) تمرکز اختیارات وصلاحیت وضع قانون ودیگر مقررات. ب) تمرکز تشکیلات وسیع اداری. ج) تمرکز امور مالی درصورت واحدی به نام بودجه کل کشور. عدم تمرکز اداری، زمانی است که امور محلی را مقاماتی که نماینده ومعرف محل هستند اداره کنند نه مأمور منصوب از جانب قدرت مرکزی. (ابوالفضل صادق پور،اصول ومبانی سازمان ومدیریت،ص201)

دربعضی از سازمانها، مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند. ومدیران رده پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از بالا داده می شود. درانتهای دیگر طیف، سازمانهای وجود دارد که تصمیمات در سطوح پایین سازمان ودرمحل اجرایی گرفته می شود. سازمانهایی که درگروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز وسازمانهایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند. مقصود از تمرکز میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاص از سازمان متمرکز است. این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمانها صدق می کند، یعنی حقوق واختیاراتی که در محتوا وبطن پست سازمانی قرار دارد. اصولا، گفته می شود اگر سازمان به گونه ای است که مدیران رده بالا می توانند همه تصمیمات را بگیرند، درآن صورت سازمان متمرکز به حساب می آید. برعکس هر قدر کارکنان رده پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند واختیاراتی در این زمینه داشته باشند سازمان بیشتر غیرمتمرکز می گردد. (استیفن پی. رابینز، رفتارسازمانی، ص867)

3. ساختار ماتریسی: درساختارماتریسی نوع سازماندهی موقتی است، چون در این نوع سازماندهی وحدت فرماندهی رعایت نمی شود، روابط متداول صف وستاد مفهومی ندارد، سلسله مراتب متداول تعریف نمی شود، ومهمتر از همه اینکه، برقراری سلسله ای از روابط مستمر ودائمی بین واحدهای متعددسازمان ضرورت دارد، زیرا بدون همکاری نزدیک این واحدها، اجرای طرحها وبرنامه های سازمان امکانپذیر نیست. (علی رضائیان، مبانی سازمان ومدریت، ص 320)  درساختار ماتريسی، كاركنان سازمان تكليف دوگانه دارند. دستورگيرى از گروه تخصصى وگروه كاردرساختار ماتريسی، مديران برنامه فقط مى توانند متناسب باهدفهاى برنامه به كاركنان دستوردهند. دراين نوع ساختار سازمانى چون اختيارمديران محدود است، از اين رو، آنها بايد براى نيل به هدفها واثربخش كردن فعاليتها، از روابط وكنش و واكنشهاى غير رسمى كاركنان سود جسته وبرساير مبانى قدرت تكيه كنند. (دكترعلى علاقه بند، مديريت عمومى، ص110)

الف) ويژگي هاى ساختارماتريسى: از ويژگيهاى منحصربه فرد ساختار ماتريسى اين است كه سازمان مى تواند به صورت هم زمان داراى دو ساختار يعنى مبتنى برنوع محصول ومبنتى برنوع وظيفه باشد وبه جاى آن كه همانند سازمان پيوندى به قسمت هاى جداگانه تقسيم شود؛ مديران واحدهاى تخصصى و واحدهاى توليدى اختيارات كاملا برابر دارند وكاركنان واعضاى سازمان بايد گزارش خود رابه مديران وروساى هر دو واحد بدهند. ساختار اين سازمانها (ماتريسى) درست همانند واحدهاى توليدى يا واحدهاى تمام وقتى است كه نقش هماهنگ كننده ايفا مى كنند، با اين تفاوت كه دراين نوع سازمانها ميزان اختيارات رسمى مديران واحدهاى توليدى به اندازه اختيارات مديران وساير واحدهاى سازمانى است‏. (دكترمحمد اعرابى،طراحى ساختارسازمانى،ص81)

ب) کارایی ساختار ماتریسی: سازمان ماتریسی نیازمند برنامه ریزی خوبی است تا بتواند بازدهی مطلوب را به دست آورد، وبه صرف داشتن چنین ساختاری نمی توانیم امید وار باشیم که استفاده کامل از نیروی انسانی و منابع به عمل می آید. چنانچه سازمان ماتریسی بجا مورد استفاده قرار گیرد، مزایایی بی شماری دارد. این ساختار سازمانی به علت داشتن انعطاف بسیار زیاد، استفاده حداکثر از نیروها ومنابع سازمان را فراهم می سازد. انتقادی که ممکن است درمورد این ساختار مطرح شود، احساس عدم ثبات کارکنان است. (مهدی الوانی، مدیریت عمومی، ص109-111)

ج) محتوای ساختارماتریسی: ساختارماترسى از نظر محيط: بسيارنامطمئن. نظرتكنولوجى: پيچيده وواحدها به يكديگر وابسته، ‏ اندازه سازمان: متوسط، تنهاچند خط توليد. هدفها: متضاد، نوآورى درمحصول وتخصص فنى.‏ سيستم هاى درون سازمانى:‏ هدفهاى عملياتى: برقراركردن تعادل بين قدرت هاى دواير سازمانى ومجريان. برنامه ريزى وبودجه بندى: سيستم ها ضد ونقيض مربوط به مديران برنامه ها ودواير سازمانى. اختيارات‏رسمى: مشترك بين روساى دواير سازمانى ومجريان برنام ها.

د) نقاط قوت وضعف:‏ 1. قوت: الف) سازمان، براى تامين نيارهاى ضد ونقيض محيط مى كوشد تا هماهنگى لازم را ايجاد كند.

ب) در توزيع منابع انسانى، سازمان انعطاف پذيراست و واحدهاى سازمانى به صورتهاى مشترك از اين منابع استفاده مى كنند.

ج) سازمان برای كاركنان دواير و آنهای كه در خط توليد كار مى كنند موقعيت ها وفرصتهاى كافی به وجود مى آورند تاآنها برمهارتهاى خود بيفزايند. 2. ضعف:‏ الف) اعضاى سازمان، بايد زير نظركسانى كه قدرت هاى متضاد دارند كاركنند، امكان دارد درمسيرتامين تقاضاهاى ضد ونقيض آنان دچارسردرگمى ومستاصل شوند. ب) كسانى كه در چنين سازمانهايى كار مى كنند بايد، از نظر ايجاد ارتباط باديگران مهارتهاى بالايى داشته وآموزشهاى زيادى ديده باشند. ج) افراد بايد جلسات زيادى تشكيل دهند تاتعارض ها را ازبين ببرند، از این رو، ساختارمزبور مستلزم صرف وقت بسيار زيادى است‏. د) اگراعضاى سازمان نتوانند آن را به خوبى درك كنند وبه جاى ايجاد روابط عمودى (رئيس ومرئوس) درسطح افقى سازمان روابطى ايجاد نكنند، آن سيستم محكوم به شكست خواهد بود. ر) سازمان به وسيله محيط تحت فشار قرارمی گيرد تا بين قدرت هاى موجود خود نوعى تعادل وتوازن برقرار كند. (دكترمحمد اعرابى؛ طراحى ساختارسازمانى،ص82)

4. سازمان آموزش افغانستان از نظرتمرکزوعدم تمرکز: درکشورافغانستان سازمان آموزش وپرورش(معارف)

 الف) از نظر ساختاری هم متمرکزوهم غیرمتمرکز می باشد. 1. به طورکلی مدارس زیر نظر وزارت معارف فعالیت می کنند چنان که درقانون معارف، برنامه آموزشی خود این  مطلب را آورده اند. در مادۀ هفتم ازمواد قانون معارف جمهوری اسلامی افغانستان که از قانون اساسی کشور برداشت شده است چنین آمده است. وزارت معارف دارای وظایف وصلاحیت های ذیل می باشد. دوم: تاسیس مکاتب، مدارس، موسسات تربیه، معلم، مکاتب تخنیکی- مسلکی، حرفوی وهنری ومراکز سواد آموزی، نهاری ولیله، مطابق به نیازمندی های جامعه. سوم: تاسیس وتجهیز مکاتب دولتی مختص به شاگردان ممتاز، نخبه ودارای استعداد های فوق العاده وشاگردان دارای نیازمندی های خاص. برای زیر پوشش قرار دادن آموزش در سطح کشور ومتمرکز قرار دادن این سازمان اعلام آماده گی می کند البته به قدر توان خود. در ماده نهم از قانون معارف چنین آمده است اول: وزارت معارف مکاتب، مدارس، موسسات وکورس های تعلیمی مورد نیاز را برای دوره های مختلف تعلیمات مندرج این قانون، با درنظر داشت نیازمندی های جامعه ودرحدود امکان مالی دولت مطابق به لوایح ومعیارهای تعلیمی وتربیتی مربوط تاسیس می نماید. دوم: تعلیم وتربیه اطفال کوچی درمکاتب ثابت یاسیار صورت می گیرد. وزارت معارف درحدود امکانات مالی جهت ایجاد سهولت برای اطفال کوچی، لیلیه ها را تاسیس می نماید. 2. برای اجازه تاسیس موسسات آموزشی کشوری وبین المللی، درسطح کشور که از چهارچوب کلی قانون تحصیلی کشوراطاعت کرده وبرای کارهای دیگر(تصمیم گیری وبرانامه ربزی و...) آزاد می باشند، چنین بیان کرده است. ماده یازدهم قانون معارف: اول) اشخاص حقیقی وحکمی داخلی وخارجی می توانند، موسسه تعلیمی خصوصی داخلی، مختلط وبین المللی را بامعیارهای ملی وبین المیللی در دوره های مختلف تعلیمات مندرج این قانون برای اتباع افغان وخارجی مطابق مقرره مربوط تاسیس نمایند. وهم چنین راجع به غیر متمرکزبودن ساختار بعضی از مراکز تحصیلی در کشور را درشماره چهار ماده هفتم قانون معارف یاد آورشده اند. (صدورجواز تاسیس موسسات تعلیمات خصوصی داخلی، ومختلط وبین المللی ونظارت از فعالیت های آنها)

ب) همچنین از نظر اداری نیز متمر کز می باشد البته به قدر توان خود چون کشور افغانستان از نظر جغرافیایی وقومی اداره یک پارچه آن بسیارمشکل است این مطلب را در قانون معارف اشاره نموده است، با اینکه متمرکز است طبق شرایط دربعضی از برنامه ها مختار به تصمیم گیری هستند، مثل این ماده که درمورد لباس آورده است. ماده چهل ویکم: شاگردان، معلمان، استادان ومدرسان موسسات تعلیمی مندرج این قانون، دارای لباس های مخصوص می باشند که نوعیت آن با درنظر داشت شرایط اقلیمی ومقتضیات فرهنگی مناطق مختلف کشور، مطابق لایحه مربوط تثبیت می گردد. ودیگر اینکه طبق قانون همه مراکز تحصیلا دولتی باید از برنامه های وزارت معارف پیروی نمایند مگر بعضی از موارد که اجازه داده شده است، مثل شروع مدارس درمناطق گرم سیر وسرد سیر که متفاوت می باشد. وبعضی مواد درسی که تفاوتی کمی دارند، واینکه مدارسی که درمناطی دور دست می باشند با وجود اینکه باید از مراکز عالی اطاعت نمایند دراکثر برنامه های درسی خودشان برنامه ریزی می کنند.

درقانون اساسی کشورافغانستان، ماده چهل وششم چنین آمده است: تاسيس واداره موسسات تعليمات عالي، عمومي واختصاصي وظيفه دولت است. اتباع افغانستان مي توانند به اجازه دولت به تاسيس موسسات تعليمات عالي، عمومي، اختصاصي و سواد آموزى اقدام نمايند. دولت مي تواند تاسيس موسسات تعليمات عالي، عمومي و اختصاصي را به اشخاص خارجي نيز مطابق به احکام قانون اجازه دهد. شرايط شمول درموسسات تعليمات عالي دولتي و ساير امور مربوط به آن، توسط قانون تنظيم مي گردد.

 

خاتمه: نتیجه

بابررسی که درمورد سازمان ها انجام شد از نظر متمرکز بودن وغیرمتمرکز بودن به طور کلی سازمانها به سه دسته تقسیم می شوند، یک دسته از سازمانها هم از نظر ساختاری وهم از نظر اداری متمرکز می باشد، دسته دوم از نظر ساختاری متمرکز ولی از نظر اداری غیرمتمرکز می باشد، ودسته دیگری از سازمانها وجود دارد از سازمانهای متمرکز هم متمرکز تر می باشد، به این نوع سازمانها، سازمانهای با ساختار ماتریسی گفته می شود، دراین نوع سازمان باید یک کارگر از چند جای دستور بگیرد. با جمع آوری این اطلاعات وتحلیلی وبررسی آن این نتیجه را به دست می آوریم که هیچ یک از مدلهای سازمانی را نمی توان ترجیح داد که بهتر از بقیه می باشد، هر یک از این ها دارای محاسن ومعایبی می باشند. مثلا در سازمانهای با شکل ماتریسی وحدت فرماندهی وسلسله مراتب به هم می ریزد. ودرسازمانی با مدل غیرمتمرکز کارکنان با علاقه کار را انجام می دهند این ها ملاک تشخیص نمی باشد. چونک دربعضی از سازمانها باید با مدل کنترلی داره شود، مثل سازمانهای نظامی، سازمانهای اطلاعاتی و...

دربعضی از سازمانها باید غیر متمرکز اداره شود مثل اکثر سازمانهای دولت های فعلی چون اگر به روش سلطنتی قدیمی انجام شود فریاد مردم بلند می شود. ودر بعضی از سازمانها ناگزیر مدل ماتریسی بکار گرفته شود، مثل بعضی از قسمت های بیمارستانی، وباندهای فرودگاهی و...

فهرست منابع

1- ریچارد اچ. هال، سازمان، ساختار، فرایند وره آوردها، ترجمه دکتر علی پارسائیان ودکتر سید محمد اعرابی، چاپ سوم، دفتر پژهشهای فرهنگی.

2- ریچارد ال.دفت، مبانی تئوری وطراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان ودکتر سید محمد اعرابی، چاپ سوم، دفترپژوهشهای فرهنگی.

3- دکتر سید مهدی الوانی، مدیریت عمومی، 1385، نشر نی.

4- استیفن پی. رابینز ودیود ای. دی سنزو، مبانی مدیریت، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی، دکتر علی پارسائیان، چاپ سزده هم، دفتر پژهشهای فرهنگی.

5- جيمز اى. اف. استونر آر. ادوارد فرى من دانيل آر. گيلبرت، مديريت، چاپ دوم 1382، مترجم پارسائيان واعرابى، دفترپژوهشهاى فرهنگى.

6- دكترمحمد اعرابى، طراحى ساختارسازمانى، چاپ چهارم1382، دفترپژوهشهاى فرهنگى.

7- دکترعلی رضائیان، مبانی سازمان ومدیریت، چاپ یازدهم1387، انتشارات سمت.

8- دکترعلی علاقه بند، مقدمات مدیریت آموزشی، چاپ 33، 1386، نشر روان.

9- ابوالفضل صادق پور، اصول ومبانی سازمان ومدیریت،چاپ دوم 1385، انتشارات فرهنگ واندیشه.

11- دكترعلى علاقه بند، مديريت عمومى،چاپ چهاردهم 1385، نشر روان.

11- سوزان سی.شنایدر، وژان لوئی بارسو، مدیریت درپهنه فرهنگ ها، چاپ دوم 1382، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی، وداوودایزدی، دفتر پژهشهای فرهنگی.

12- جان ای. پیرز، ریچارد. دبی. رابینسون، مدیرت راهبردی، چاپ اول 1383، انتشارات سمت.

13- دکتر محمدعلی حقیقی، زهرا مومنی مایانی، مدیریت تطبیقی، چاپ اول 1384، انتشارات ترمه.
14. سراج الدين خانزهي، مديريت مشارکتي در سازمانها، 2005، http://system.parsiblog.com..
15. سازماندهي گروههاي مشارکتي در سازمانهاي يادگيرنده، 2006، تدبير، شماره 178، http://system.parsiblog.com..